Er erklärte die drei Faktoren des Modells - Druck, Gelegenheit und Rationalisierung - und veranschaulichte diese anhand eines Beispiels zur Bilanzmanipulation. Er erläuterte die Herausforderungen bei der Entscheidungsfindung in Gremien und betonte die Bedeutung von kritischem Denken, Unabhängigkeit und offener Kommunikation. In der anschließenden Diskussion wurden die Auswirkungen von Macht auf die Aufsichtsratsarbeit erörtert und Vorschläge zur Verbesserung der Diskussionskultur in Aufsichtsratssitzungen gemacht.

Im Rahmen unseres Frühjahrstreffens werden wir dieses Themenfeld nochmals aufnehmen und überlegen, wie eine Fortsetzung dieses Impulses aussehen könnte. Unter folgendem Link haben Sie die Möglichkeit, sich die Aufzeichnung des sehr kurzweiligen Vortrags von Benjamin Knull anzusehen: https://www.youtube.com/watch?v=-ye0dD0mK2I

Nach nunmehr 8 Jahren Aufbau des Netzwerks sind wir heute 126 digitale Beirätinnen und Beiräte, die in zahlreichen Unternehmen vertreten sind. Darauf sind wir sehr stolz. Danke vor allem an Jörg Wyschka für die wunderbare Laudatio. Die DDB sind bis heute eine rein ehrenamtliche Initiative, die getragen wird vom Engagement jedes einzelnen Mitglieds. Wir sehen uns durch die Preisverleihung bestätigt, uns weiterhin so intensiv und leidenschaftlich für die Digitalisierung in unserem Land einzusetzen.

Wir werden die Verleihung der Tiffany auf unserem Frühjahrstreffen am 5./6. Juni in München entsprechend feiern.

Die Laudatio ist im Original hier zu finden:
https://lnkd.in/eNBQ43Vn

Nachfolgend der Originaltext zum #Lighthouse of the Year 2025:

Unter dem Begriff „Digitalkompetenz im Aufsichtsrat“ wird die Fähigkeit verstanden, die Digitalisierung in Unternehmen durch strategische Impulse zu fördern und den Vorstand bei der digitalen Transformation kritisch zu begleiten. Der Schwerpunkt liegt auf der Beratung, Diskussion und Reflexion digitaler Strategien sowie auf der Überwachung technologierelevanter regulatorischer Vorgaben. Dabei agiert der Aufsichtsrat nicht operativ oder als Strategieentwickler, sondern als Sparringspartner, der die vom Vorstand entwickelten Strategien hinterfragt, bewertet und genehmigt, um so einen wertvollen Beitrag zur digitalen Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu leisten.

Die Ergebnisse der Untersuchung...

...heben die wachsende Bedeutung von Digitalkompetenz im Aufsichtsrat (AR) hervor. Digitalexperten in diesem Gremium etablieren sich zunehmend als strategische Berater, welche jede Art von digitaler Transformationen begleiten und Impulse setzen, um langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Folgende fünf Kernerkenntnisse lassen sich aus unserer Befragung zusammenfassen:

• Aufsichtsräte übernehmen zunehmend eine treibende Rolle bei der Digitalisierung, die sie zusätzlich zu den klassischen Rollen Aufsicht und Kontrolle sowie Beratung des Vorstandes ausüben.
• Bei der Digitalkompetenz ergeben sich drei Dimensionen. Als Basis muss eine Technik-Affinität vorhanden sein. Bei der Sicht auf den Gesamtaufsichtsrat ist jedoch Technik-Expertise unabdingbar gepaart mit einer innovationsfördernden Diversität.
• Die wichtigsten Handlungsfelder aus Sicht der Aufsichtsräte lassen sich in drei unterschiedliche Themen clustern: Prozesse, Produkt und Digitalkultur, Künstliche Intelligenz (KI) und Cyber Security sowie deren Folgen sind die fundamentalen Treiber der Themen.
• Die Digitalkultur in Unternehmen wird durch folgende Parameter bestimmt: Fehlerkultur, Selbstverantwortung, Offenheit und Vertrauen sowie eine exponentielle Beschleunigung, u.a. durch digitale Automatisierung.
• Im Riskmanagement beschäftigen sich Aufsichtsräte mit Cyber Security sowie den Chancen und Risiken bzgl. des Business. Neue EU-Regulierungen stellen eine weitere Herausforderung dar, insbesondere mit Blick auf vorgeschriebene Transparenz- anforderungen und neue Berichterstattungspflichten.
  

Christoph Buchmüller ist Professor für Wirtschaftsrecht, insbesondere IT-Recht, an der Münster School of Business (MSB) der FH Münster und Co-Founder von regulaid. Nach seiner Promotion war er für einige Jahre als Rechtsanwalt in einer auf das Wirtschaftsrecht spezialisierten Kanzlei tätig. Dort beriet er Unternehmen insbesondere in IT-rechtlichen Fragen und unterstützte bei der Umsetzung regulatorischer Vorgaben, zum Beispiel der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO).

Freundlicherweise hat uns Prof. Buchmüller die Präsentation aus dem Impulsvortrag zur Verfügung gestellt. Den DDB Impuls können Sie hier bei Youtube ansehen: https://www.youtube.com/live/mZf-aMpmfVI?si=pko5Wm6uDJoHiUsF

Erfolgreiche Gremienarbeit bedeutet nicht nur strategische Weichenstellungen, sondern vor allem aktives Gestalten. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, das Innovation fördert, Veränderungsbereitschaft steigert und eine nachhaltige Entwicklung ermöglicht. Wer in Gremien sitzt, muss sich der Verantwortung bewusst sein, als Multiplikator zu agieren – für moderne Führung, für die richtigen Impulse und für eine Kultur des Miteinanders. Unternehmen profitieren enorm, wenn Gremien sich nicht als bloße Beobachter verstehen, sondern als aktive Partner des Vorstands, die strategisch begleiten, challengen und langfristige Weichen stellen.
 
Häufig werden Gremien als statische Gebilde wahrgenommen, die sich auf Kontrolle und Risikomanagement beschränken. Doch gerade in einer Zeit rasanter Veränderungen können sie die entscheidenden Impulsgeber sein – oder eben ein Bremsklotz. Die größte Herausforderung liegt darin, Leadership und Kultur nicht nur zu diskutieren, sondern konkret zu leben. Wo keine Klarheit über die Rolle des Gremiums besteht, wo Verwaltung statt Gestaltung dominiert, da bleibt das Potenzial ungenutzt. Unternehmen brauchen Gremien, die sich trauen, unbequem zu sein, die die richtigen Fragen stellen und Zukunft aktiv mitgestalten.
 
Meine Erfahrungen aus erfolgreichen Unternehmen zeigen immer wieder, dass starke Gremien einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten. Besonders in der digitalen Transformation wird deutlich: Wo Gremien nicht nur beobachten, sondern gezielt Impulse setzen, können Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren und ihre Innovationskraft nachhaltig stärken. Entscheidend dafür ist eine Kultur des offenen Austauschs zwischen Gremium, Vorstand und Belegschaft. Nur wenn Wissen geteilt, Perspektiven verknüpft und gemeinsam an Lösungen gearbeitet wird, entstehen fundierte, zukunftsfähige Entscheidungen.
 
Natürlich gibt es Herausforderungen. Widerstände gegen Veränderungen sind in jedem Unternehmen präsent. Führungskultur lässt sich nicht per Beschluss verordnen, sondern muss vorgelebt werden. Die Arbeit in Gremien erfordert Fingerspitzengefühl, die Fähigkeit, unterschiedliche Interessen zu moderieren, und den Willen, eine konstruktive Streitkultur zu etablieren. Nur so entstehen die besten Entscheidungen. Es braucht zudem ein tiefes Verständnis für die Zusammenhänge von Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Innovation – nicht als Buzzwords, sondern als zentrale Treiber unternehmerischer Zukunftsfähigkeit.
 
Als Beiräte und Aufsichtsräte haben wir die einzigartige Chance, genau hier anzusetzen. Unsere Impulse können Organisationen auf ein neues Level heben. Es liegt an uns, als Vorbilder für moderne Leadership-Kultur zu agieren, eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Vorstand zu etablieren und echte Mehrwerte zu schaffen. Die Zeiten, in denen Gremien passiv abwarten, sind vorbei. Jetzt ist die Zeit, Führung neu zu denken und zu zeigen, wie Leadership in Gremien zum strategischen Erfolgsfaktor wird.
 
Lassen Sie uns ins Machen kommen. Lassen Sie uns gemeinsam Ihr Unternehmen zukunftsfähig aufstellen und Gremien als echte Impulsgeber etablieren. Wer jetzt die richtigen Weichen stellt, sichert nicht nur Wachstum, sondern vor allem eine starke, nachhaltige Unternehmensführung.

Wir von den Deutschen Digitalen Beiräten unterstützen sie dabei, unternehmerische Zukunftsfähigkeit sicherzustellen.

Nutzen Sie unsere tiefgreifende Erfahrung als Beiräte. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme, gerne über unsere ‘Sprechstunde‘: www.deutsche-digitale-beiraete.de/sprechstunde
 
#Leadership #Gremienarbeit #Innovation #Nachhaltigkeit #Digitalisierung #Unternehmenskultur #Strategieentwicklung #DBB

Nicht nur die erfahrenen und bereits mandatierten Mitglieder unseres DDB-Netzwerks stellen sich immer wieder diese Frage, sondern auch diejenigen, die beabsichtigen in naher Zukunft als Beirätin oder Beirat tätig zu werden.

Wesentliche Erkenntnisse aus der Antwort auf die obige Frage waren:

• Pflegen Sie Ihr Netzwerk
• Schärfen Sie Ihr Profil
• Erzählen Sie Ihren Kontakten von Ihren Ambitionen
• Sprechen Sie mit Unternehmen über den Sinn von Beiratsgremien
• Zertifikate sind kein Garant für Mandate
• usw.

Schauen Sie sich die Veranstaltungsaufzeichnung in unserem DDB-Youtube-Channel unter https://www.youtube.com/live/UC6T95PhNo4?si=O7vn_lyd9Z-k_YDj an.

Ulrike Birkigt ist Expertin für den Gremienmarkt und verdeckte Märkte sowie für zielführendes Networking. Als Karriereberaterin mit Expertise für Kompetenzbeschreibung, Networking & Netzwerköffnung in verdeckten Märkten, insbesondere für den Aufsichtsrats- und Beiratsmarkt, hat sie jahrelange Erfahrung in der Karrierebegleitung von Beirats-/Aufsichtsratsinteressierten sowie hochrangigen Führungskräften und Interim-Managern.

Bei Rückfragen, kontaktieren Sie Ulrike Birkigt am besten direkt über ihre Website.

Dr. Ralf Lauterbach

Im Namen der Deutschen Digitalen Beiräte geht unser herzlicher Dank an Jörg Wyschka, Winfried Felser und Josef Bungart für die Einladung, die Organisation, die Führungen und die Begleitung über den Tag. Es war sehr inspirierend, wir haben uns gut versorgt gefühlt und der Tag war geprägt von außerordentlich guter Stimmung. Es ist uns ein echtes Anliegen, wenn wir gemeinsam mit der Deutschen Telekom mithelfen können, die Digitalisierung im deutschen Mittelstand voranzubringen. Hier gibt es noch jede Menge Defizite und viel aufzuholen. Wir hoffen sehr, dass sich mehr und mehr Unternehmen trauen und einen Beirat installieren. In all den Jahren habe ich noch nie gehört, dass es ein Unternehmen bereut hat, diesen Schritt gegangen zu sein. Im Gegenteil. Meist hört man später, dass dieser Schritt viel früher hätte erfolgen sollen.  Jeder von uns unterstützt dieses Anliegen intrinsisch und ist gleichzeitig mit Begeisterung in der Rolle des Beirats oder der Beirätin unterwegs. Wir empfinden das nicht als hohles Gerede, sondern können mit unserer Erfahrung und unserem Netzwerk - geprägt durch eigene langjährige Tätigkeit im Umfeld digitaler Geschäftsmodelle - Unternehmen beraten, fördern und in vielen Themen unterstützen. Wunder können wir nicht vollbringen, aber den Weg in die digitale Welt vereinfachen.

In Köln besuchten wir in den Räumen der Fresenius Hochschule gemeinsam die Masterclass **Twin Transformation** und haben eine Reihe von Praxisbeispielen zur Umsetzung vorgestellt bekommen. Das deckt sich mit unseren Erfahrungen, so dass wir hier entsprechende Bestätigung für die Bedeutung des Themas bekamen. Am 7. und 8. November kommen wir zu unser 2. DDB-Jahrestagung 2024 in Frankfurt beim dfv (Deutscher Fachverlag GmbH) zusammen und haben Jörg Wyschka eingeladen, die Keynote unserer Veranstaltung zum Thema "Twin Transformation" zu halten. Auf dieses Highlight sind wir schon sehr gespannt.

Dr. Ralf Lauterbach

#DeutscheDigitaleBeiräte #DigitaleBeiraete #Beirat

Empfehlungen für die erste Aufsichtsratssitzung
Einige Dos und Don'ts sind auch spiegelbildlich zu sehen:

Dos: Vertiefte Vorbereitung:

1. Markt- und Unternehmensrecherche
Vor der ersten Sitzung ist es essenziell, sich ein umfassendes Bild vom Unternehmen und dem entsprechenden Markt zu machen. Nutzen Sie alle verfügbaren Quellen – von Geschäftsberichten über Branchennews bis hin zu Produktkatalogen und Pressemitteilungen. Versuchen Sie, ein Gefühl für die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld zu entwickeln. Ein besonderes Augenmerk sollte dabei auch auf soziale Verantwortung und Unternehmenskultur gelegt werden, da diese Aspekte zunehmend an Bedeutung gewinnen.
 
2. Stakeholder- und Personalforschung
Ein erfolgreiches Aufsichtsratsmitglied versteht es, die Bedürfnisse und Erwartungen der unterschiedlichen Interessengruppen zu berücksichtigen. Nehmen Sie sich Zeit, um mehr über die Personen zu erfahren, mit denen Sie zusammenarbeiten werden. Das umfasst sowohl die Mitglieder des Aufsichtsrates als auch die des Vorstandes und weitere Schlüsselpersonen im Unternehmen. Informationen über berufliche Werdegänge, veröffentlichte Artikel und persönliche Interessen können Ihnen helfen, einen besseren Zugang zu Ihren neuen Kollegen zu finden.
 
3. Onboarding-Phase abschließen
Klären Sie alle offenen Fragen zur Gremienkultur und den formalen Abläufen. Dazu gehört auch die Klärung praktischer Details wie Dresscode, Umgangsformen und die Nutzung von Kommunikationstools. Ein gut strukturiertes Onboarding hilft nicht nur bei der Einarbeitung, sondern legt auch den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
 
4. Gründliche Vorbereitung der Sitzungsunterlagen
Die im Vorfeld der Sitzung bereitgestellten Dokumente bieten eine wichtige Grundlage für die Diskussionen und Entscheidungen im Aufsichtsrat. Zeigen Sie Ihr Engagement, indem Sie diese Unterlagen sorgfältig durchgehen und sich aktiv in die Diskussion einbringen. Das demonstriert nicht nur Ihre Professionalität, sondern erleichtert auch die gemeinsame Entscheidungsfindung.
 
5. Persönliche Vorstellung planen
Auch wenn Sie möglicherweise bereits eine Einführung in kleinerem Rahmen hatten, ist die erste Gremiensitzung eine wichtige Gelegenheit, sich dem gesamten Gremium vorzustellen. Bereiten Sie eine kurze und prägnante Vorstellung Ihrer Person und Ihrer beruflichen Erfahrung vor, die zeigt, wie Sie zur Arbeit des Gremiums beitragen können.
 
Don'ts: Vermeidenswertes Verhalten:

1. Ungewollte Kontaktaufnahme vermeiden
Direkte Kontakte zu Teammitgliedern oder der Unternehmensführung sollten wohlüberlegt und nicht ohne vorherige Absprache erfolgen.
 
2. Diskretion wahren
Gehen Sie sorgfältig mit Informationen um und vermeiden Sie es, vertrauliche Daten oder Gespräche unbeabsichtigt offenzulegen. Seien Sie sich der Wichtigkeit von Diskretion und der Wahrung von Vertraulichkeit bewusst.
 
3. Zurückhaltend agieren
Vermeiden Sie es, direkt bei Ihrer ersten Sitzung umfassende Änderungen vorzuschlagen oder zu dominant aufzutreten. Es ist wichtig, zunächst ein tieferes Verständnis für die Unternehmenskultur zu entwickeln.
 
4. Demut zeigen
Widerstehen Sie der Versuchung, sich durch das Nennen prominenter Namen oder das Zur-Schau-Stellen Ihrer Erfolge zu profilieren. Authentizität und Bescheidenheit sind Schlüsseleigenschaften, die Vertrauen und Respekt innerhalb des Gremiums fördern. Eine konstruktive und demütige Herangehensweise erleichtert die Integration in das Team und unterstützt eine effektive Zusammenarbeit.
 
5. Angemessenes Auftreten
Ihre äußere Erscheinung und Pünktlichkeit sind Ausdruck Ihrer Professionalität und Ihres Respekts gegenüber den anderen Mitgliedern des Aufsichtsrats. Vermeiden Sie es insbesondere, zu informell gekleidet zu sein oder in einer Weise aufzutreten, die als respektlos wahrgenommen werden könnte.
 
Fazit und Reflexion nach der ersten Sitzung:
Nach Ihrer ersten Aufsichtsratssitzung ist es ratsam, sich Zeit für eine Reflexion zu nehmen. Bewerten Sie, was gut gelaufen ist und wo möglicherweise Verbesserungsbedarf besteht. Suchen Sie das Gespräch mit dem Vorsitzenden oder erfahrenen Gremiumsmitgliedern, um konstruktives Feedback zu Ihrer Rolle und Ihrem Beitrag zu erhalten. Dies zeigt nicht nur Ihre Bereitschaft, sich einzubringen und zu lernen, sondern hilft Ihnen auch, Ihre Rolle innerhalb des Gremiums weiter zu schärfen.
 
Langfristige Perspektiven:
Betrachten Sie Ihre Mitgliedschaft im Aufsichtsrat als eine Möglichkeit, kontinuierlich zu lernen und zur Entwicklung des Unternehmens beizutragen. Offenheit für neue Ideen, die Bereitschaft zur Weiterentwicklung und ein proaktiver Beitrag zu strategischen Diskussionen sind wesentliche Bestandteile Ihrer Rolle. Behalten Sie stets das übergeordnete Ziel im Blick: Mit Ihrer Expertise und Ihrem Engagement einen wertvollen Beitrag zum Erfolg und zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens zu leisten.
 
Abschließend erinnern wir uns an die Worte eines erfahrenen Mentors:
“Wenn Sie neu in eine Gemeinschaft kommen, nehmen Sie sich erst Zeit zum Beobachten, bevor Sie beginnen, Veränderungen vorzunehmen.
Dieser Rat gilt auch für die Arbeit im Aufsichtsrat. Nehmen Sie sich die Zeit, die Dynamiken und Prozesse innerhalb des Gremiums und des Unternehmens zu verstehen, bevor Sie vorschlagen, den Status quo zu verändern. Mit dieser Herangehensweise positionieren Sie sich als wertvolles und respektiertes Mitglied des Aufsichtsrates, das zum Wohl des Unternehmens und aller seiner Stakeholder beiträgt.
 
Visionary Lunch für Aufsichtsräte und Beiräte, Stuttgart am 10. April 2024

 ... können wir Euch nicht geben! Stattdessen 10 Hinweise wie ihr im Beirat verschiedene Aspekte der TWIN Transformation (ESG & Digitale Transformation) fördern oder vermeiden könnt. Wir sind erfahrene Beirätinnen und Beiräte und haben uns beim VAL (Visionary Lunch für Aufsichtsräte) zum dem Thema ausgetauscht.

Definition Twin Transformation:
Die Definition von Twin Transformation bezieht sich auf die parallele und integrierte Umsetzung von zwei wesentlichen Veränderungsprozessen innerhalb eines Unternehmens: der digitalen Transformation und der Nachhaltigkeitstransformation (ESG - Environmental, Social, and Governance). Diese beiden Transformationen sind eng miteinander verbunden und unterstützen sich gegenseitig, um umfassende und nachhaltige Verbesserungen in Geschäftsprozessen, Produkten und Dienstleistungen zu erzielen.

Im Detail bedeutet Twin Transformation:

1. Digitale Transformation: Dies umfasst die Integration digitaler Technologien in alle Bereiche eines Unternehmens, was grundlegende Veränderungen in der Art und Weise, wie das Unternehmen arbeitet und Wert für Kunden schafft, mit sich bringt. Dazu gehören unter anderem die Automatisierung von Prozessen, die Nutzung von Big Data und künstlicher Intelligenz, sowie die Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit durch digitale Tools.

2. Nachhaltigkeitstransformation (ESG): Diese Transformation fokussiert sich auf die Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die darauf abzielen, die Umweltbelastung zu reduzieren, soziale Verantwortung zu übernehmen und gute Unternehmensführung zu gewährleisten. Dies umfasst Maßnahmen wie die Reduzierung der CO2-Emissionen, die Förderung von Diversität und Inklusion sowie die Einhaltung ethischer Geschäftspraktiken.

Die Twin Transformation erkennt an, dass diese beiden Transformationen nicht isoliert voneinander stattfinden sollten, sondern vielmehr synergistisch wirken können. Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformation kann beispielsweise durch digitale Technologien unterstützt werden, die Prozesse effizienter und ressourcenschonender gestalten. Umgekehrt kann die digitale Transformation durch eine starke Nachhaltigkeitsstrategie angetrieben werden, die dem Unternehmen hilft, langfristige Werte zu schaffen und sich an sich verändernde Markt- und regulatorische Bedingungen anzupassen.

Unsere Empfehlungen basieren auf unseren umfangreichen Erfahrungen und einem gemeinsamen Gespräch anlässlich des zweiten Visionary Lunch für Aufsichtsräte und Beiräte (Kurz: Visionary Aufsichtsrats Lunch = VAL) am 17.Juli 2024 in Stuttgart und zielen darauf ab, unser eigenes Verständnis zu vertiefen und weiterzugeben.

Viele der Empfehlungen, die wir vorbereitet hatten gelten natürlich nicht nur für die Twin Transformation, sondern auch für die allgemeine Transformationsarbeit, die der Beirat begleitet. Die spezifischen Twin Transformation Empfehlungen sind in dem Artikel hier.

1. Strategische und systemische Integration

🔹 Fördern:

• TWIN-Transformation als zentrale strategische Priorität verankern und aktiv in die langfristige Unternehmensstrategie integrieren.
• Zusammenarbeit aller Funktionen und Ebenen orchestrieren, um eine ganzheitliche Herangehensweise zu fördern.
• Sicherstellen, dass holistische Ansätze wie systemische Veränderungsmodelle, Change Management und Service Design bewusst gewählt und implementiert werden.

🔹 Vermeiden:

• Nachhaltigkeit und Digitalisierung isoliert betrachten. Eine ganzheitliche Strategie ist unerlässlich.
• Zielkonflikte im Aufsichtsrat und operativen Bereichen nicht ignorieren.
• Andere Prioritäten dauerhaft vor Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsinitiativen setzen.

2. Fachwissen fördern

🔹 Fördern:

• Kontinuierliche Weiterbildung und Expertenwissen zu Digitalisierung und Nachhaltigkeit aufbauen.
• Empfehlungen zur Erstellung und Umsetzung von Richtlinien für den KI-Einsatz geben, die Energieeffizienz priorisieren.

🔹 Vermeiden:

• Verantwortung für Digitalisierung und ESG nur einem Experten überlassen – alle Mitglieder sollten involviert sein.
• Nachhaltigkeit und Digitalisierung nur aus rechtlicher oder produktivitätssteigernder Sicht betrachten und ihre strategische Bedeutung vernachlässigen.

3. Risikomanagement

🔹 Fördern:

• Ein robustes Risikomanagementsystem implementieren, das spezifische Risiken der digitalen und nachhaltigen Transformation identifiziert und bewertet.

🔹 Vermeiden:

• Unklare Verantwortung zulassen – die Verantwortung sollte klar auf GL/VS-Ebene liegen.

4. Kommunikation und Transparenz

🔹 Fördern:

• Offene und transparente Kommunikation fördern, regelmäßig über Fortschritte berichten und alle Stakeholder einbeziehen.
• Regelmäßige Bestandsaufnahme, wo das Unternehmen in Bezug auf digitale und ESG-Themen steht, sicherstellen.

🔹 Vermeiden:

• Nur auf Berichterstattung konzentrieren, ohne klare strategische Ausrichtung.
• Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsinitiativen als einmalige Aktionen zur Gewissensberuhigung durchführen.

5. Unterstützung der Unternehmensführung

🔹 Fördern:

• Unternehmensführung aktiv unterstützen und sicherstellen, dass Führungskräfte die notwendigen Ressourcen und Unterstützung erhalten.
• Wesentlichkeitsanalyse als Grundlage für die ESG-Agenda einfordern und im Aufsichtsgremium diskutieren.

🔹 Vermeiden:

• Budgetbeschränkungen trotz notwendiger Transformationen – ausreichende finanzielle Mittel sind entscheidend.
• Die Themen nur als (leider aber sehr teuren) Kostenblock brandmarken und die Potentiale außer Acht lassen.

6. Förderung der Mitarbeiter Ermächtigung für Umweltverantwortung

🔹 Fördern:

• Schulungsprogramme zur Förderung einer Kultur der ökologischen Verantwortung implementieren.

🔹 Vermeiden:

• Mitarbeitereinbindung vernachlässigen – aktive Einbindung ist entscheidend für den Erfolg.

7. Förderung der Inklusivität in der Transformationskultur

🔹 Fördern:

• Entwicklung und Implementierung einer Inklusivität Strategie überwachen.

🔹 Vermeiden:

• Stakeholder-Interessen ignorieren – die Bedürfnisse und Erwartungen aller Beteiligten sind wichtig.

8. Proaktives Krisenmanagement

🔹 Fördern:

• Organisation auf Multi-Markt-Krisen vorbereiten und sicherstellen, dass Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsinitiativen resilient umgesetzt werden.

🔹 Vermeiden:

• Zu spätes Handeln – proaktives Agieren ist entscheidend.

9. Transparenz und kontinuierliche Bestandsaufnahme

🔹 Fördern:

• Regelmäßige Bestandsaufnahme, wo das Unternehmen in Bezug auf digitale und ESG-Themen steht, sicherstellen.
• Sicherstellen, dass die wichtigsten ESG-Themen identifiziert und priorisiert werden.

🔹 Vermeiden:

• Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsinitiativen als einmalige Aktionen zur Gewissensberuhigung durchführen.

10. Innovationen mit nachhaltigem Mehrwert fördern

🔹 Fördern:

• Transparenz über den nachhaltigen Mehrwert der eigenen Produkte/Dienstleistungen einfordern und fördern.
• Sicherstellen, dass nachhaltige Innovationen gefördert werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

🔹 Vermeiden:

• Sich nur mit der Optimierung der Wertschöpfungskette zufriedengeben – nachhaltige Innovationen sind nämlich der Schlüssel zur Differenzierung und Digitalierung oft das Umsetzungsvehikel.
• Die Themen überbewerten und andere notwendige Entwicklungen dabei außer Acht lassen.

Die Twin Transformation ist mehr als nur eine Strategie – sie ist der Schlüssel zur Zukunft. Sie verbindet digitale Innovationen mit nachhaltigen Praktiken und erfordert eine ganzheitliche und integrierte Herangehensweise. Der Beirat setzt entscheidende Akzente.

Wir probieren neue Dinge aus, wir sind selbst innovativ, versuchen neue Formate zu finden, halten die bürokratischen Prozesse auf einem kleinen Level, starten einfach einmal etwas Neues und beobachten, wie es ankommt. Ist es gut, optimieren wir es, ist es schlecht, stellen wir es wieder ein. So sind neue Formate entstanden: unser DDB Impuls, der DDB Talk und der DDB Blog. Aktuell bilden sich regionale Gruppen, teils im Zusammenhang mit den geschlossenen Kooperationen mit anderen Netzwerken, teils unabhängig davon als reine DDB Regionalgruppen. So intensivieren wir den Austausch, den wir nach wie vor als eine der wichtigsten Methoden für unsere Arbeit sehen.

Inzwischen sind wir 106 DDBler, Beiräte und Beirätinnen, die sich unter der Marke zu einem Netzwerk vereinigt haben. Wir alle sind aktive oder ehemalige Unternehmer, übernehmen mit großer Leidenschaft Beiratsmandate und wollen den deutschen Mittelstand voranbringen. Damit wir eine gemeinsame Sichtweise haben, haben wir uns intensiv mit unseren eigenen Motivationen befasst. Warum sind wir dabei? Was verbindet uns? Was wollen wir erreichen?

Heute sprechen wir vor allem vom Purpose - oder warum machen wir das eigentlich? Was ist der Treiber hinter den Aktivitäten der DDB? Wir haben diesen wie folgt formuliert:

„Wir stärken die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen durch die transformative Kraft innovativer digitaler Methoden und Technologien.“

Daraus ergibt sich eine Vision mit folgenden zwei Thesen:
„Wir sind die bevorzugte Anlaufstelle für Digitalkompetenzen in Aufsichts- und Beiratsgremien im deutschsprachigen Raum.“

„Wir befähigen Unternehmen, ihre digitale Transformation mit Weitblick und Innovationskraft voranzutreiben.“
 
Wir haben lange über die richtige Formulierung diskutiert, zahlreiche Sätze aufgeschrieben und wieder verworfen. Letztendlich waren wir von den obigen Sätzen überzeugt.

Mit diesem Purpose und der Vision haben wir uns eine Mission gegeben, die wir in 4 Sätzen zusammengefasst haben:

„Mit unserer umfassenden Digitalexpertise bringen wir frischen Wind in Aufsichts- und Beiratsgremien und stehen Vorständen, Geschäftsführungen und Gesellschaftern als vertrauensvolle Ratgeber zur Seite.“

„Wir befähigen Unternehmen, strategische Digitalthemen erfolgreich umzusetzen und ihre Governance nachhaltig zu stärken.“

„Wir setzen uns für Diversität, innovative Arbeitsmodelle und moderne Führungsstrukturen ein und inspirieren den deutschen Mittelstand, Digitalisierung als umfassende Transformation zu begreifen.“

„Unternehmen, Headhunter und Organisationen finden auf der DDB-Plattform ​eine Auswahl von Kandidaten/innen mit passendem Kompetenzprofil für ihre (digitalen) Beiräte bzw. Aufsichtsräte.“
 
All diesen Überlegungen liegen unsere Werte zugrunde, die wir ebenfalls explizit notieren wollten:

„Integrität: Wir handeln unabhängig und unbefangen, als konstruktive Sparringspartner und im besten Interesse der Unternehmen.“
„Erfahrung: Unsere Mitglieder sind erfahrene, hochqualifizierte, zertifizierte Unternehmer und Experten in digitalen Geschäftsmodellen und bilden sich fortwährend weiter.“
„Innovation: Wir fördern innovative Ansätze und digitale Transformation in Unternehmen.“
„Zusammenarbeit: Wir arbeiten eng mit verschiedenen Partnern und Institutionen zusammen (bspw. ARMID und IHK), um den digitalen Wandel zu unterstützen.“

Aus diesen Überlegungen haben wir unsere seit bereits 7 Jahren definierten Ziele nachgeschärft:

1. Erhöhung der Marktwahrnehmung der DDB.
2. Gewinnung von Mandaten zur Beiratsarbeit.
3. Sicherstellung der hohen Qualität der Beiratsarbeit.
4. Stärkung des vitalen Netzwerks durch aktive Netzwerkarbeit jedes Mitglieds, sowohl intern als auch extern durch Ausbau von Partnerschaften.

#DeutscheDigitaleBeiräte #Leitplanken #Purpose #Vision #Mission #Werte